談到商業(yè)項目或企業(yè)的核心競爭力，一般是指能夠為企業(yè)帶來比較競爭優(yōu)勢的資源，以及資源的配置與整合方式。也是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力。隨著企業(yè)資源的變化以及配置與整合效率的提高，企業(yè)的核心競爭力也會隨之發(fā)生變化。憑借著核心競爭力產(chǎn)生的動力，一個企業(yè)就有可能在激烈的市場競爭中脫穎而出，使產(chǎn)品和服務的價值在一定時期內(nèi)得到提升。

 

戰(zhàn)略管理學對于企業(yè)戰(zhàn)略競爭路徑一般有三種：成本領先、差異化競爭、集中式競爭（藍海競爭）等三種方式。這三種競爭路徑分析更多是從競爭者比較分析角度提出的三種路徑。

 

如果將商業(yè)活動放到整個社會生態(tài)系統(tǒng)中去考慮，企業(yè)可以將可持續(xù)發(fā)展方面的能力提升打造為一種新的核心競爭力。這種競爭模式不同于傳統(tǒng)競爭的思考模式，是一種全生態(tài)鏈上價值創(chuàng)造能力的綜合體現(xiàn)。

 

那如何提升組織的可持續(xù)發(fā)展核心競爭力，本人在參考呂建中博士提出的可持續(xù)商業(yè)戰(zhàn)略思維方法論基礎上，提出分為四個步驟來分析和思考：

 

第一步，借用六維度寶石圖譜模型，進行企業(yè)或商業(yè)項目的可持續(xù)發(fā)展能力現(xiàn)狀分析。比如以循環(huán)載具業(yè)務為例，從七個方面可以比較系統(tǒng)、全價值鏈、全場景、全生態(tài)地將該項目進行靜態(tài)分析。該分析模型與傳統(tǒng)的戰(zhàn)略分析模型有幾個關鍵的區(qū)別點：

 

外部分析因素比常規(guī)的PEST分析要更全面，更關注環(huán)境因素、社會因素的影響；

在涉及相關方分析上，比傳統(tǒng)的邁克爾·波特行業(yè)競爭五力模型分析更全面，不僅要考慮產(chǎn)業(yè)鏈上下游的相關方，也需要考慮社區(qū)、政府、媒體、投資方都多種利益相關方的訴求與期待。

在商業(yè)模式分析上比一般商業(yè)畫布僅考慮經(jīng)營主體自身的“收入-支出”分析要更立體，需要分析新的商業(yè)模式給涉及的利益攸關方會帶來什么影響，原則上只有實現(xiàn)各利益攸關方的多贏，該商業(yè)模式可能才是可持續(xù)的，才是受各方歡迎并會主動參與的。

在價值衡量上，除了按傳統(tǒng)分析方式考慮經(jīng)濟價值，也需要考慮環(huán)境價值和社會價值對于商業(yè)模式的影響。這里就會出現(xiàn)多種情況，一種情況可能項目短期經(jīng)濟價值不足（成本高于收入），但長遠看有更多的環(huán)境與社會價值，另一種情況經(jīng)濟價值競爭力不足，但有一定的環(huán)境與社會價值。還有另一種情況短期與長期經(jīng)濟價值都不足，但短期與長遠的環(huán)境與社會價值都很好。面對不同的情況，企業(yè)如何進行決策是一個需要細化分析的過程，也是一個商業(yè)模式創(chuàng)新的過程。

 

圖二、以循環(huán)載具為例進行六維度戰(zhàn)略競爭現(xiàn)狀分析圖

 

（注：循環(huán)載具的六維度分析僅為參考示例分析）

 

第二步是按六個環(huán)節(jié)進行可持續(xù)商業(yè)競爭路徑設計：通過入口、過程、價值、調(diào)節(jié)與披露等環(huán)節(jié)設計，將利益攸關方的需求或訴求轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟環(huán)境社會等價值，實現(xiàn)三重績效平衡發(fā)展。

 

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圖三、競爭路徑設計圖（注：僅為參考示例分析）

 

第三步是在新模式設計完成后，對比現(xiàn)狀，再用六維度寶石對每個維度進行評估，識別需要完善的方面，并形成關鍵課題舉措。

 

 

圖四、競爭力六維度分析圖

 

第四步形成可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略地圖。該地圖是在傳統(tǒng)平衡計分卡戰(zhàn)略地圖基礎上做了一些調(diào)整，使其更符合企業(yè)在復雜社會經(jīng)營發(fā)展情況下管理需要。詳見以一部分的說明。以上四個步驟可以通過項目或企業(yè)工作坊的方式來進行系統(tǒng)研討和應用。